Sí, intentar quedar bien con todo el mundo es un error que todos conocemos.
Entonces me pregunto, ¿por qué quieres llegar a todos los clientes?
En este segundo post, sobre análisis y control financiero, vamos a centrarnos en el análisis por tipo de cliente.
En primer lugar, nuestro objetivo es determinar el comportamiento de cada tipo de cliente y así analizar todas las variables que determinan su rentabilidad, comenzaremos por determinar su presencia en nuestra actividad, su peso dentro de nuestra facturación, su rentabilidad y su potencialidad, pero sobre todo, los costes, no solo los directos (personal, consumibles, publicidad…) sino sus costes asociados, como son el canal y el coste de oportunidad, todos ellos son los principales costes que van a marcar la rentabilidad y muchas veces estos dos últimos no reciben la atención necesaria, por consiguiente si introducimos estos elementos en la cuenta de resultados podremos medir y cuantificar como de optimo es el resultado dado que conoceremos que segmentos nos hacen perder rentabilidad.
Este método de análisis no se puede desarrollar con la división de tareas tradicional (división por departamentos), sino que debe existir una conexión interdepartamental en la que comercial y contabilidad trabajen como uno solo.
Continuando con el análisis de los clientes no podemos olvidarnos de su potencialidad. Un cliente inicialmente puede no ser rentable por precio pero con capacidad de asimilar más servicios o que a largo plazo aporte economías de escala (siempre en base a una estrategia) cabe añadir que una herramienta muy útil para este tipo de análisis de cartera de clientes es el análisis ABC, el cual nosotros estamos ampliando al introducir las variables de canal y coste de oportunidad.
Volviendo a lo anterior una vez determinados los clientes y su peso en la facturación, tendríamos que analizar qué porcentaje representa (Principio de Pareto: 20% clientes 80% facturación). Desde mi punto de vista, este principio debe ser una voz de alarma, pues ese 20% tiene suficiente fuerza como para desestabilizar tu política comercial (modelo tradicional de TTOO). Eso es lo que queremos evitar con este análisis financiero ampliado.
A la hora de valorar los clientes hay una serie de factores que influyen según su rentabilidad:
- Los ingresos que aporta; los directos (habitación) e indirectos (servicios consumidos) con su correspondiente análisis de rentabilidad.
- Los servicios asociados de forma obligada a cada tipo de cliente, lo cual afecta a la asignación de recursos y por tanto a la rentabilidad.
- El canal tanto por el tipo de consumidor de dicho canal como por el coste de distribución.
Posteriormente nos centraremos en la elección del tipo de cliente y su relación con los costes fijos, abordaremos este tema desde el punto de vista de una explotación pequeña. En el caso de las explotaciones grandes esta selección de clientes no tiene por qué ser tan exigente, al tener capacidad de venta para poder seleccionar entre: clientes que cubran los costes fijos, clientes que den el margen de ocupación y clientes que den la rentabilidad.
Como hemos dicho en el caso de las explotaciones pequeñas hay que ser mucho más minucioso en la elección de los tipos de clientes. Aunque los costes fijos tienden a ser menores, por menores cargas de estructura, hay menos volumen de unidades y esto hace que los costes fijos tengan una mayor repercusión por unidad. Por lo cual la elección siempre tenderá a maximizar los clientes que mayor cantidad de servicios consuman in house. Tendremos que ser muy conscientes de la repercusión de dichos costes en función de los volúmenes de ocupación, estando obligados a determinar la rentabilidad mínima por cliente. Por ello, la elección del tipo de canal se torna mucho más importante dado que el coste de un canal puede representar incluso el 30% del precio de venta, en estos establecimientos no hay cabida para políticas de ocupación.
Pongamos por caso un hotel con 50 habitaciones tiene unos costes fijos mensuales de 20.000€, tendremos un coste mínimo fijo por room night de 13€ (20.000 gastos / (50 roomsx30 días)), conformando nuestro PVP desde los costes CF+CV+M=PVP*, como consiguiente esta forma de creación base de tarifas nos servirá para descartar tipos de clientes de forma rápida y priorizando los más rentables.
*CF: coste fijo; CV: coste variable; M: margen; PVP: precio de venta al público.
En este instante, una vez analizados los clientes actuales y seleccionados los más rentables nos puede surgir la duda de acceder a otros segmentos o reposicionar el producto por lo cual este análisis ya no solo tendrá su base en la rentabilidades del cliente, sino que estará directamente ligado al plan de inversiones, tanto en marketing como en infraestructuras, esto será un coste añadido fijo a ese tipo de segmento al cual se pretende acceder y el cual tendrá que amortizar en un periodo X a determinar (normalmente inferior a su vida útil).
Para finalizar, en la construcción de una cuenta de resultados por tipo de cliente pueden surgir ciertas limitaciones a la hora de interpretarlos:
- La imputación de los costes indirectos a cada segmento.
- La asignación de los ingresos a cada segmento. En caso de cuentas de hotel asociadas a la habitación, es fácil tener la información, pero es más difícil en los pagos directos (en efectivo) a no ser que tengamos un sistema de control de información (solicitar el número de habitación).
- La creación de los segmentos, como los criterios a utilizar.
- Un exceso de información, destacando la importancia de los kpi`s y la selección de los más determinantes.
Estas limitaciones deberían ser suplidas por las decisiones tomadas dentro del plan estratégico del hotel por parte de la dirección.
En resumen, como hemos podido leer no podemos salir al mercado, ni establecer nuestras tarifas sino somos conscientes de todos los costes que afectan a la cada reserva. También que no todos los clientes son iguales, ni sus estructuras de costes y por último que no todos los clientes son para nuestro hotel, con todo esto tendremos una cuenta de resultados que marcara nuestra eficiencia, no solo un resultado monetario.
En el siguiente post hablaremos de la segmentación y cómo los métodos de segmentación tradicional han muerto fruto de la evolución tecnológica.
Alberto Martin Martin 