Análisis por tipo de cliente para la cuenta de resultados

Sí, intentar quedar bien con todo el mundo es un error que todos conocemos.

Entonces me pregunto,  ¿por qué quieres llegar a todos los clientes?

En este segundo post, sobre análisis y control financiero, vamos a centrarnos en el análisis por tipo de cliente.

En primer lugar, nuestro objetivo es determinar el comportamiento de cada tipo de cliente y así analizar todas las variables que determinan su rentabilidad, comenzaremos por determinar su presencia en nuestra actividad, su peso dentro de nuestra facturación, su rentabilidad y su potencialidad, pero sobre todo, los costes, no solo los directos (personal, consumibles, publicidad…) sino sus costes asociados, como son el canal y el coste de oportunidad, todos ellos son los principales costes que van a marcar la rentabilidad y muchas veces estos dos últimos no reciben la atención necesaria, por consiguiente si introducimos estos elementos en la cuenta de resultados podremos medir y cuantificar como de optimo es el resultado dado que conoceremos que segmentos nos hacen perder rentabilidad.

Este método de análisis no se puede desarrollar con la división de tareas tradicional (división por departamentos), sino que debe existir una conexión interdepartamental en la que comercial y contabilidad trabajen como uno solo.

Continuando con el análisis de  los clientes no podemos olvidarnos de su potencialidad. Un cliente inicialmente puede no ser rentable por precio pero con capacidad de asimilar más servicios o que a largo plazo aporte economías de escala (siempre en base a una estrategia) cabe añadir que una herramienta muy útil para este tipo de análisis de cartera de clientes es el análisis ABC, el cual nosotros estamos ampliando al introducir las variables de canal y coste de oportunidad.

Volviendo a lo anterior una vez determinados los clientes y su peso en la facturación, tendríamos que analizar qué porcentaje representa (Principio de Pareto: 20% clientes 80% facturación). Desde mi punto de vista, este principio debe ser una voz de alarma, pues ese 20% tiene suficiente fuerza como para desestabilizar tu política comercial (modelo tradicional de TTOO). Eso es lo que queremos evitar con este análisis financiero ampliado.

A la hora de valorar los clientes hay una serie de factores que influyen según su rentabilidad:

  • Los ingresos que aporta; los directos (habitación) e indirectos (servicios consumidos) con su correspondiente análisis de rentabilidad.
  • Los servicios asociados de forma obligada a cada tipo de cliente, lo cual afecta a la asignación de recursos y por tanto a la rentabilidad.
  • El canal tanto por el tipo de consumidor de dicho canal como por el coste de distribución.

Posteriormente nos centraremos en la elección del tipo de cliente y su relación con los costes fijos,  abordaremos este tema desde el punto de vista de una explotación pequeña. En el caso de las explotaciones grandes esta selección de clientes no tiene por qué ser tan exigente, al tener capacidad de venta para poder seleccionar entre: clientes que cubran los costes fijos, clientes que den el margen de ocupación y clientes que den la rentabilidad.

Como hemos dicho en el caso de las explotaciones pequeñas hay que ser mucho más minucioso en la elección de los tipos de clientes. Aunque los costes fijos tienden a ser menores, por menores cargas de estructura, hay menos volumen de unidades y esto hace que los costes fijos tengan una mayor repercusión por unidad. Por lo cual la elección siempre tenderá a maximizar los clientes que mayor cantidad de servicios consuman in house. Tendremos que ser muy conscientes de la repercusión de dichos costes en función de los volúmenes de ocupación, estando obligados a determinar la rentabilidad mínima por cliente. Por ello, la elección del tipo de canal se torna mucho más importante dado que el coste de un canal puede representar incluso el 30% del precio de venta, en estos establecimientos no hay cabida para políticas de ocupación.

Pongamos por caso un hotel con 50 habitaciones tiene unos costes fijos mensuales de 20.000€, tendremos un coste mínimo fijo por room night de 13€ (20.000 gastos / (50 roomsx30 días)), conformando nuestro PVP desde los costes CF+CV+M=PVP*, como consiguiente esta forma de creación base de tarifas nos servirá para descartar tipos de clientes de forma rápida y priorizando los más rentables.

*CF: coste fijo; CV: coste variable; M: margen; PVP: precio de venta al público.

En este instante, una vez analizados los clientes actuales y seleccionados los más rentables nos puede surgir la duda de acceder a otros segmentos o reposicionar el producto por lo cual este análisis ya no solo tendrá su base en la rentabilidades del cliente, sino que estará directamente ligado al plan de inversiones, tanto en marketing como en infraestructuras, esto será un coste añadido fijo a ese tipo de segmento al cual se pretende acceder y el cual tendrá que amortizar en un periodo X a determinar (normalmente inferior a su vida útil).

Para finalizar, en la construcción de una cuenta de resultados por tipo de cliente pueden surgir ciertas limitaciones a la hora de interpretarlos:

  • La imputación de los costes indirectos a cada segmento.
  • La asignación de los ingresos a cada segmento. En caso de cuentas de hotel asociadas a la habitación, es fácil tener la información, pero es más difícil en los pagos directos (en efectivo) a no ser que tengamos un sistema de control de información (solicitar el número de habitación).
  • La creación de los segmentos, como los criterios a utilizar.
  • Un exceso de información, destacando la importancia de los kpi`s y la selección de los más determinantes.

Estas limitaciones deberían ser suplidas por las decisiones tomadas dentro del plan estratégico del hotel por parte de la dirección.

En resumen, como hemos podido leer no podemos salir al mercado, ni establecer nuestras tarifas sino somos conscientes de todos los costes que afectan a la cada reserva. También que no todos los clientes son iguales, ni sus estructuras de costes y por último que no todos los clientes son para nuestro hotel, con todo esto tendremos una cuenta de resultados que marcara nuestra eficiencia, no solo un resultado monetario.

En el siguiente post hablaremos de la segmentación y cómo los métodos de segmentación tradicional han muerto fruto de la evolución tecnológica.

 

@AlbertoMartin

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Más alla de la cuenta de resultados

En estos post sobre análisis y control financiero en hoteles os iré contando que elementos son los que realmente hay que vigilar para obtener una explotación rentable.

En primer lugar y como dice el post vamos a hablar de cómo la cuenta de resultados tradicional ha muerto y como no refleja la realidad de las explotaciones hoteleras actuales.

Todos conocemos las cuentas de resultados tradicionales, en las cuales tenemos unos gastos y unos ingresos, obteniendo unos niveles de resultados GOP, EBITDA, RESULTADO NETO…

Al hacer esto de cada departamento podremos analizar:

  • Su evolución, desviaciones…
  • El peso específico del departamento en los gastos fijos así como su peso en el mix de ventas
  • Pero sobre todo el margen de explotación

Es decir podremos analizar si dicho departamento tiene resultado positivo o negativo, nada más.

Para poder entender las limitaciones de la cuenta de resultados tradicional tenemos que hacer un repaso de los factores que marcan nuestro sector.

Todos somos conscientes de que la estacionalidad es una realidad inamovible, la cual afecta directamente a nuestros ingresos y por consiguiente debería afectar a los gastos (sino, mal asunto) tanto a los variables como a los fijos, aunque a estos últimos de forma más sensible a no ser que haya cambios estructurales

También somos conscientes de que nuestro producto está bajo la influencia de una elasticidad de la demanda siendo un producto caduco.

Estos dos elementos ya ponen de manifiesto las limitaciones de una cuenta de resultados tradicional por departamentos , pero si le añadimos que las habitaciones no vendidas se pierden para siempre , es decir, no contabilizamos el coste de oportunidad fruto del desconociendo de la asignación de recursos y la rentabilidad de cada producto, esto hará que no tengamos una información correcta para la toma de decisiones en un escenario tan cambiante como el actual, afectado por la sensibilidad de precio del consumidor, que provoca guerras de precio .

Las nuevas tecnologías que han traído nuevos canales y cada uno con nuevas conductas de consumo.

Todo esto hace que en un entorno tan cambiante toda información sea poca para la toma de decisiones  y ella marcaran el éxito o el fracaso de nuestras decisiones

Tras conocer los factores que nos afectan resolvemos que hay dos elementos que afectan directamente a la rentabilidad de un departamento

  • Tipo de cliente: Mientras que el análisis del tipo de cliente nos dará información de las preferencias, temporalidad, sensibilidad al precio…
  • Tipo de canal: El análisis del canal nos marcara la capacidad de distribución y su coste tanto económico como de asignación de recursos.

En el siguiente post hablaremos de la segmentación por tipo de cliente y como interconecta los diferentes departamentos, buscando rentabilidad, no solo ingresos.

 

 

@AlbertoMartin

¿Qué es la estrategia?

En pocas palabras, la estrategia no es más que el plan  que integra el QUÉ queremos conseguir, CÓMO lo queremos conseguir, CUÁNDO lo queremos conseguir y CON QUÉ lo vamos a conseguir.

QUÉ: Establece los objetivos que se quieren alcanzar. Estos objetivos deben y tienen que ser objetivos concretos, cuantificables y realistas.

CÓMO: cuales son las acciones o políticas necesarias para la consecución de los objetivos.

CUÁNDO: en que periodo de tiempo se pretenden conseguir los objetivos o las diferentes etapas.Hay que tener en cuentas que las estrategias se establecen a medio largo plazo.

CON QUÉ: qué recursos necesitamos, tanto económicos como humanos y estructurales.

Como ejemplo practico si decidimos que queremos ser un referente en el mercado vacacional para familias tendríamos:

Meta: líder en el mercado vacacional familiar.

Objetivos: incrementar la repetición de clientes de este segmento, incrementar la satisfacción de cliente…

Acciones: creación de parques acuáticos en las piscinas, creación de un departamento de animación para niños y servicios de asistencia a padres, aperturas en nuevos destinos y la selección del modelo de crecimiento…

Temporalidad: elementos como el staff se pueden desarrollar a corto-medio plazo, la adaptación de las zonas acuáticas a medio-largo plazo y las nuevas aperturas a largo plazo .

Recursos: la preparación de mi equipo  para dar estos servicios, la inversión económica para adaptar las zonas de agua y cuál es mi ritmo de inversión para la apertura de nuevos destinos.

Todo esto no son apartados independientes, la estrategia es un todo y debe ser desarrollada como tal. La Estrategia es mucho más que una serie de acciones puntuales ordenadas y orientadas a objetivos a corto plazo. Es un proyecto de futuro para revitalizar y hacer competitiva una empresa.

estrategia

Bases para la implantación

En el post anterior hablamos de las bases del revenue management. Hoy nos centraremos en las bases para su implantación.

Para la implantación nos tenemos que centrar en primer lugar en dos peculiaridades que nos encontramos en este sector. Por un lado, nuestros productos no pueden ser almacenados es decir, las habitaciones que no se vendan hoy, no se podrán vender mañana. Y por otro lado,  nuestro stock es fijo no podemos ampliar el número de habitaciones en función de la demanda.

Una vez claras las peculiaridades vamos a dejar claro que el objetivo principal del revenue management es maximizar beneficios. En otras palabras, que la rentabilidad depende tanto de ingresos como de gastos y por lo tanto el revenue management debe influir en ambos.

Respecto a los ingresos no solo nos centraremos en las habitaciones, sino en todos los puntos de facturación del hotel como son restauración, Spa, parking…

Al centrarnos en los gastos debemos ser muy conscientes que buscamos rentabilidad, ya que muchas veces el incremento de los ingresos provoca que los gastos aumenten en mayor proporción. Cuando esto ocurre estamos lastrando la rentabilidad.

Resultado de imagen de revenue management hotelero

No nos engañemos, la capacidad del revenue sobre los costes es muy limitada, solo tiene control sobre los costes de canal de distribución. Sin embargo, es muy importante conocer la estructura de costes, los gastos de una habitación (tanto libre como ocupada), distinguir entre costes fijos y variables, el umbral de rentabilidad…

Donde realmente es útil el revenue management es sobre los ingresos y tendremos como objetivo los ingresos máximos del hotel. Para ello vamos a introducir el término (tarifa RACK),es la tarifa máxima a la que puede vender el hotel.

Esta tarifa tiene más utilidad a la hora de conocer nuestro precio máximo, ya que es la base para medir el rendimiento (formula de YIELD). Esta fórmula nos va a permitir evaluar los resultados de nuestro hotel y cómo de cerca o de lejos nos hemos quedado del máximo potencial.

Rendimiento=   (total ingresos / total ingresos potenciales) x 100

Una vez comprendidos estos términos, en el siguiente post os resumiremos los principales ratios así como las variables en función de las cuales toman las decisiones los sistemas informáticos.

 

Elementos básicos del Revenue

Para comenzar, debemos saber que el Revenue management es un conjunto de estrategias que proviene del uso de ciertas estrategias que comenzaron a hacer las aerolíneas americanas en los años 70 fruto de la liberalización de precios del mercado.

A esto es a lo que denominaban Yield mangement (gestión de los precios).Yo lo considero así, aunque algunos también incluyen el canal, dado que en estas fechas también surgen los GDS (Apollo, Galileo, Amadeus).

¿Pero qué es el Revenue management actual?

“Es la gestión empresarial que se aplica para la optimización de los ingresos,  un conjunto de técnicas para el análisis de producto, mercado y demanda e intentar influir en la tendencia de compra para incrementar los beneficios”

En resumidas cuentas, vender en el momento preciso, al precio exacto, al cliente adecuado, el producto correcto Y POR EL CANAL APROPIADO.

  • Producto correcto: en un hotel hay muchos productos (no cometas el error de creer que solo tienes camas o habitaciones). No es lo mismo una habitación estándar que una escapada romántica.
  • Cliente adecuado: No es lo mismo un cliente de negocios que uno vacacional.
  • Precio exacto: El precio no será el mismo con 90 días de antelación que con 2 días.Además, cada cliente tiene una sensibilidad al precio.
  • Momento preciso: Hemos hablado de antelación de reserva. Si yo lanzo un precio económico con 90 días, captaré un tipo de cliente ( cliente vacacional). Si mi gestión de precio no se incrementa, puede ocurrir que dicho cliente cancele para obtener un precio más bajo, además de no rentabilizar otros clientes que son menos sensibles y reservan con menos antelación (cliente de negocios).Por eso diferencio los momentos entre:
    • Momento de reserva
    • Momento de estancia
  • Canal adecuado: Es evidente que cada cliente recibe mayor información de un canal y que cada canal tiene su coste de distribución. La elección de cada canal para cada cliente marcará la tasa de acierto y la rentabilidad.

Hay que tener en cuenta que un hotel es un conjunto de servicios bajo un único negocio y su objetivo es que los clientes consuman en todos ellos o en la mayoría (no creo en la política de tener servicios complementarios que supongan un centro de gasto con la escusa de que son reclamo comercial. No somos supermercados para tener productos como la leche por debajo de coste para vender el resto).

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El futuro del sector hotelero

Salta a los tabloides la unión entre Marriot y Starwood, esto crea el mayor grupo hotelero que conocemos pero en los últimos años se han producido en nuestro país situaciones iguales como por ejemplo el caso de AC hoteles o NH y Meliá con sus nuevos socios chinos.

Una vez visto esto en perspectiva ¿Cuál es el futuro del sector hotelero?

Es evidente que la tendencia en el sector hotelero camina hacia la creación de grandes grupos (como en todos los sectores) para gozan de economías de escala, capacidad de presión sobre los canales de venta…

¿Pero todo esto no lleva  a la estandarización y a la impersonalidad?

Al fin y al cabo será el cliente el que decida si realmente acepta ese tipo de hoteles, elegirá entre una estancia perfecta y agradable o vivir una experiencia, no creo que existan más posibilidades aunque también es cierto que los fines con los que contratemos dichos servicios marcan la decisión, pues si tienes hambre y prisa vas a Mc Donald pero si tienes una cita iras a ese gastrobar a comerte una hamburguesa  megachupichachiquetecagas.

Lo que si es cierto es que la supervivencia para el hotelero independiente o pequeñas cadenas pasa únicamente por vivir bajo una gran marca que le aporte esas sinergia y fuerza tanto sobre sus clientes, proveedores y canal de distribución o por el contrario crear un producto totalmente diferenciado y dirigido a un target muy concreto además de necesitar una gran capacidad de adaptación a las modas y tendencias(constante estudio y análisis de mercado), de esta manera evitara entrar en una guerra de precios que evidentemente no puede ganar y que llegara tarde o temprano.